한국방송통신대학교 청소년리더십개발 기말과제 — 리더십 이론과 팀 발달 단계로 본 청소년 리더 성장

청소년리더십개발은 단순히 한 사람을 돋보이게 만드는 기술을 가르치는 과목이 아니라, 또래와 함께 목표를 세우고 갈등을 견디며 성취에 도달하는 전체 과정을 다루는 학문이라고 생각한다. 한국방송통신대학교 청소년교육복지상담학과의 학습자로서 이 과목을 공부하면서 가장 인상 깊었던 점은, 리더십이 타고난 자질의 문제로만 환원되지 않으며 상황과 구성원, 그리고 시간의 흐름에 따라 끊임없이 재구성된다는 사실이었다. 방통대 강의를 들으며 정리한 내용을 토대로, 이 보고서에서는 먼저 리더십의 세 가지 전통적 이론을 정리하고 그 각각이 청소년 리더십 개발에 던지는 시사점을 나의 견해와 경험을 곁들여 서술한 뒤, 팀이 형성되어 해체되기까지의 발달 단계별 이슈와 도전과제, 그리고 그 극복 방안을 다룬다.

1. 리더십의 세 이론과 청소년 리더십 개발에의 시사점

1-1. 리더십 특성이론과 그 시사점

리더십 특성이론은 리더십 연구의 출발점에 해당하는 관점으로, 훌륭한 리더에게는 보통 사람과 구별되는 고유한 자질이나 특성이 있다는 전제에서 출발한다. 초기 연구자들은 역사 속 위대한 인물들이 어떤 공통된 속성을 지녔는지에 주목하였고, 이러한 흐름은 흔히 위인이론으로 불린다. 스톡딜(Stogdill)로 대표되는 이 접근은, 지능, 자신감, 책임감, 사교성, 결단력과 같은 자질을 갖춘 사람이라면 처한 상황이 달라지더라도 언제나 효과적인 리더가 될 수 있다고 보았다. 즉 리더십의 효과성을 리더 개인의 내적 속성에서 찾으려 한 것이다.

특성이론은 직관적으로 설득력이 있지만 분명한 한계를 지닌다. 수많은 연구가 진행되었음에도 모든 상황에서 일관되게 성공을 보장하는 단일한 특성 목록을 찾아내지 못했고, 같은 자질을 가진 사람이라도 어떤 집단에서는 탁월한 리더가 되는 반면 다른 집단에서는 그렇지 못한 경우가 빈번하게 관찰되었기 때문이다. 또한 특성이 선천적인 것이라면 리더십은 교육으로 길러질 수 없다는 다소 비관적인 결론에 이르게 되어, 교육 현장의 실천적 관심과 충돌한다.

이 이론이 청소년 리더십 개발에 주는 시사점은 양면적이라고 본다. 한편으로는 청소년 개개인이 지닌 강점, 즉 호기심이 많은 아이, 공감 능력이 뛰어난 아이, 끈기가 있는 아이 등 저마다의 기질적 자원을 발견하고 키워주는 일이 리더 양성의 출발점이 될 수 있음을 일깨운다. 다른 한편으로는 특정 자질이 없는 청소년을 리더 후보에서 배제하는 위험한 함정을 경계하게 만든다. 나는 중학교 시절 학급 회장을 맡았던 경험을 떠올리면, 당시 담임 선생님이 "넌 목소리가 크고 친구가 많으니 회장감"이라고 말씀하셨던 장면이 생생하다. 돌이켜 보면 그것은 전형적인 특성이론적 시각이었다. 그러나 막상 회장직을 수행하면서 가장 어려웠던 것은 목소리의 크기가 아니라, 의견이 갈릴 때 친구들의 말을 끝까지 듣고 조율하는 일이었다. 타고났다고 여겨진 자질은 실제 리더십 상황에서 그리 결정적이지 않았고, 오히려 학습과 시행착오를 통해 길러진 경청과 조율의 태도가 더 중요했다. 이 경험은 특성이론만으로는 청소년 리더십을 설명할 수 없으며, 자질을 발판으로 삼되 그것을 행동과 역량으로 전환해 주는 교육적 개입이 반드시 필요하다는 확신을 갖게 해 주었다.

1-2. 리더십 행동이론과 그 시사점

행동이론은 특성이론의 한계를 비판하며 1950년대에서 1960년대에 걸쳐 발전한 관점으로, 효과적인 리더와 그렇지 못한 리더의 차이를 리더가 무엇을 가지고 있는가가 아니라 무엇을 하는가, 즉 실제로 보이는 행동유형에서 찾는다. 이 접근의 가장 큰 의의는 리더십을 관찰 가능하고 학습 가능한 행동의 집합으로 재정의했다는 점이다. 자질이 선천적이라면 가르칠 수 없지만, 행동은 훈련과 모방을 통해 익힐 수 있으므로 리더십 교육의 가능성이 활짝 열리게 되었다.

대표적인 연구로는 오하이오 주립대학교의 연구가 리더 행동을 과업을 구조화하는 정도를 뜻하는 구조주도와 구성원에 대한 배려를 뜻하는 배려라는 두 차원으로 정리한 것이 있고, 미시간 대학교의 연구가 생산을 강조하는 직무 중심 행동과 사람을 강조하는 종업원 중심 행동으로 구분한 것이 있다. 이러한 연구들은 과업에 대한 관심과 사람에 대한 관심이 서로 배타적인 것이 아니라 두 축으로 동시에 높을 수 있다는 통찰을 제공했고, 이후 관리격자 모형 등으로 발전하였다.

청소년 리더십 개발의 관점에서 행동이론은 매우 실천적인 지침을 준다. 무엇보다 리더십을 가르칠 수 있다는 전제가 청소년 교육의 토대 그 자체와 맞닿아 있다. 회의를 진행하는 방법, 역할을 분담하는 방법, 칭찬과 피드백을 건네는 방법, 갈등 상황에서 말하는 방법 같은 구체적 행동들을 단계적으로 익히게 하면 누구나 리더십 역량을 키울 수 있다는 것이다. 또한 과업 지향 행동과 관계 지향 행동의 균형이라는 틀은 청소년 리더가 빠지기 쉬운 두 극단, 즉 일만 밀어붙이다 친구들의 마음을 잃는 경우와 관계만 챙기다 목표를 놓치는 경우를 모두 경계하게 해 준다. 나는 동아리 활동에서 축제 부스를 준비하며 이 균형의 어려움을 직접 겪었다. 처음에는 마감에 쫓겨 일정과 역할만 강조했더니 친구들이 지치고 분위기가 가라앉았고, 반대로 사이를 회복하려 친목에만 신경 쓰자 정작 준비가 늦어졌다. 결국 회의 앞부분에는 그날의 목표를 분명히 정하는 구조주도적 행동을, 뒷부분에는 서로의 고생을 알아주는 배려 행동을 의식적으로 배치하면서 비로소 팀이 안정되었다. 이처럼 행동이론은 청소년 리더에게 자신의 행동을 스스로 점검하고 조정할 수 있는 언어와 기준을 제공한다는 점에서 큰 의미가 있다고 생각한다.

1-3. 리더십 상황이론과 그 시사점

상황이론은 리더십을 리더 개인의 특성이나 행동만으로 설명할 수 없으며, 리더와 구성원, 그리고 둘러싼 상황의 상호작용 속에서 효과성이 결정된다고 보는 관점이다. 같은 행동도 어떤 상황에서는 성공을 낳고 어떤 상황에서는 실패를 낳는다는 현실적 관찰이 이 이론의 출발점이다. 피들러(Fiedler)의 상황적합이론은 리더십을 특성이나 행동 이상의 것으로 본 최초의 가시적 상황이론으로 평가되며, 리더가 과업 지향적인지 관계 지향적인지를 측정하고 리더와 구성원의 관계, 과업의 구조화 정도, 리더의 직위 권력이라는 세 가지 상황 요소가 얼마나 유리한가에 따라 어떤 리더십이 효과적인지가 달라진다고 설명하였다.

이 밖에도 허시와 블랜차드(Hersey & Blanchard)의 상황적 리더십은 구성원의 성숙도, 즉 능력과 의지의 수준에 따라 지시형, 지도형, 지원형, 위임형으로 리더십을 달리해야 한다고 보았고, 하우스(House)의 경로-목표이론은 리더가 구성원이 목표에 이르는 경로를 명확히 하고 장애물을 제거해 주는 역할을 한다고 보았다. 이들 이론에 공통된 핵심은 효과적인 리더십에 정답이 따로 있는 것이 아니라, 상황을 읽고 그에 맞게 자신의 방식을 유연하게 바꾸는 능력이 곧 리더의 역량이라는 점이다.

상황이론이 청소년 리더십 개발에 주는 시사점은 특히 풍부하다고 본다. 청소년 집단은 구성원의 성숙도 편차가 크고, 과업의 성격도 학습, 봉사, 창작, 운동 등으로 매우 다양하며, 리더에게 주어지는 권한도 제한적이고 유동적이다. 따라서 한 가지 방식만 고집하는 청소년 리더는 곧 한계에 부딪히기 쉽다. 예컨대 처음 모인 신입 동아리원에게는 무엇을 어떻게 할지 구체적으로 안내하는 지시형이 적합하지만, 경험이 쌓인 구성원에게 같은 방식을 고집하면 간섭으로 느껴져 오히려 의욕을 꺾는다. 나는 또래 멘토링 프로그램에서 후배들을 지도하며 이 점을 절감했다. 어떤 후배는 자세한 설명이 있어야 안심하고 움직였지만, 다른 후배는 큰 방향만 주고 맡기는 편이 훨씬 능동적이었다. 같은 격려와 같은 지시가 누군가에게는 힘이 되고 누군가에게는 부담이 된다는 사실을 깨닫고 나서야, 나는 상대를 먼저 살피고 내 접근을 바꾸려 노력하게 되었다. 이런 경험에 비추어 보면, 청소년 리더십 교육은 고정된 리더 상을 주입하기보다 상황과 사람을 진단하고 그에 맞춰 행동을 조절하는 유연성을 기르는 방향으로 나아가야 한다는 생각이 든다. 결국 세 이론은 대립하기보다 단계적으로 보완하는 관계에 있으며, 청소년은 자신의 강점을 자원으로 삼고, 학습 가능한 리더 행동을 익히며, 그것을 상황에 맞게 운용하는 통합적 과정을 통해 성장한다고 정리할 수 있다.

2. 팀 발달 단계별 이슈와 도전과제, 그리고 극복 방안

리더십은 진공 속에서 발휘되지 않고 언제나 팀이라는 살아 있는 조직 안에서 작동한다. 터크만(Tuckman)은 소집단이 시간의 흐름에 따라 일정한 발달 단계를 거친다는 점을 밝혀, 형성기, 격동기, 규범기, 성취기의 네 단계를 제시하였고, 이후 동료 연구자와 함께 과업이 끝나고 팀이 해체되는 해체기를 다섯째 단계로 추가하였다. 청소년 팀 활동을 이끌거나 그 일원으로 참여한 경험에 비추어 보면, 이 모형은 추상적 이론이 아니라 실제 팀에서 거의 그대로 반복되는 현실의 지도처럼 느껴진다.

2-1. 형성기의 이슈와 극복 방안

형성기는 구성원이 처음 모여 서로를 탐색하는 시기다. 기대와 설렘이 있는 한편, 자신이 받아들여질지에 대한 불안, 역할과 규칙의 모호함, 어색한 분위기가 두드러진다. 이 시기의 핵심 도전과제는 심리적 안전감을 형성하고 공동의 목표를 분명히 세우는 일이다. 구성원들이 서로를 잘 모르는 상태에서는 솔직한 의견 표현이 억제되고, 표면적으로만 동의하는 거짓 합의가 나타나기 쉽다. 극복 방안으로는 리더가 모임의 목적과 기대를 명확히 설명하고, 가벼운 자기소개와 친밀감 형성 활동을 통해 서로를 알아갈 기회를 마련하며, 누구나 발언할 수 있다는 분위기를 초기에 만들어 주는 것이 효과적이다. 나는 봉사 동아리의 첫 모임에서 리더가 곧장 일정부터 통보했을 때 구성원들이 끝내 서먹했던 반면, 다른 팀에서 각자의 참여 동기를 한 문장씩 나누는 시간을 가졌을 때 훨씬 빨리 마음이 열렸던 차이를 기억한다. 형성기에 들인 작은 정성이 이후 전체 단계의 토대가 된다는 것을 그때 배웠다.

2-2. 격동기의 이슈와 극복 방안

격동기는 구성원들이 서로의 작업 방식과 기대 차이에 부딪히면서 갈등이 표면화되는 시기다. 주도권 다툼, 역할에 대한 불만, 의견 충돌이 발생하며, 많은 팀이 바로 이 단계에서 좌초한다. 그러나 격동기는 결코 실패의 신호가 아니라 진짜 협력으로 나아가기 위해 반드시 거쳐야 할 통과의례라고 본다. 핵심 도전과제는 갈등을 억누르지 않으면서도 파괴적으로 번지지 않게 다루는 일이다. 극복 방안으로는 갈등을 조기에 드러내어 다루고, 열린 대화를 장려하며, 역할과 책임을 다시 명확히 하고, 서로를 비난하지 않고도 이견을 말할 수 있는 안전한 환경을 조성하는 것이 권장된다. 나의 경험으로는, 조별 과제에서 한 친구가 분담을 미루며 갈등이 생겼을 때, 그 친구를 몰아세우기보다 모두가 다시 모여 각자가 가능한 분량과 마감을 솔직히 적어 보게 했더니 비난 대신 현실적인 조정이 이루어졌다. 갈등의 내용을 사람의 문제가 아니라 일의 구조 문제로 옮겨 다룬 것이 전환점이었다. 격동기를 잘 넘긴 팀일수록 이후의 결속이 단단하다는 점을 여러 번 확인했다.

2-3. 규범기의 이슈와 극복 방안

규범기는 갈등이 어느 정도 해소되면서 구성원들이 공동의 규칙과 역할을 받아들이고 소속감을 느끼기 시작하는 시기다. 협력과 생산성이 높아지지만, 이 단계에도 고유한 위험이 있다. 응집력이 지나치게 강조되면 서로 좋은 게 좋은 분위기를 유지하려고 비판적 의견을 자제하게 되어, 집단의 사고가 한 방향으로 굳어지는 함정에 빠질 수 있다. 핵심 도전과제는 형성된 규범을 존중하되 건강한 이견과 창의적 긴장을 잃지 않는 것이다. 극복 방안으로는 정기적인 점검과 성찰의 시간을 두어 규칙이 여전히 적절한지 되묻고, 의도적으로 반대 의견을 내는 역할을 돌아가며 맡기거나, 결정 전에 충분히 다른 가능성을 검토하는 절차를 마련하는 것이 도움이 된다. 나는 학생회 활동에서 분위기가 좋아진 뒤 오히려 모두가 무난한 결정에만 동의하다 실수를 키운 적이 있는데, 이후 회의에서 "굳이 따져 보는 사람"을 정해 두자 결정의 질이 눈에 띄게 좋아졌다.

2-4. 성취기의 이슈와 극복 방안

성취기는 팀이 높은 성과를 내며 자율적으로 움직이는 성숙한 단계다. 구성원들은 서로를 신뢰하고 역할을 유연하게 넘나들며 문제를 스스로 해결한다. 이 단계의 도전과제는 높은 몰입을 지속하는 한편 번아웃을 예방하고, 성과에 안주하지 않도록 새로운 목표로 동기를 갱신하는 데 있다. 또한 새 구성원이 합류하거나 환경이 크게 바뀌면 팀이 다시 격동기로 되돌아갈 수 있으므로, 발달이 일직선으로만 진행되지 않는다는 점을 유념해야 한다. 극복 방안으로는 리더가 세세한 통제를 줄이고 권한을 위임하여 구성원의 주도성을 보호하되, 성과를 함께 축하하고 의미를 재확인하며, 변화가 생길 때는 다시 역할과 규칙을 점검하는 유연함을 발휘하는 것이 중요하다. 나는 잘 굴러가던 팀에 신입이 들어온 뒤 한동안 어색함과 작은 마찰이 되살아나는 것을 보고, 성취기가 영원하지 않으며 끊임없이 가꾸어야 유지된다는 사실을 실감했다.

2-5. 해체기의 이슈와 극복 방안

해체기는 팀이 목표를 달성하고 활동을 마무리하며 흩어지는 시기다. 성취의 보람과 함께 아쉬움, 상실감, 관계 단절에 대한 섭섭함 같은 정서적 이슈가 두드러진다. 청소년 활동에서는 한 학기나 한 프로젝트가 끝나면 팀이 자연스레 해체되는 일이 잦은데, 이 마무리를 소홀히 하면 그동안의 경험이 학습으로 정착되지 못하고 흩어지기 쉽다. 핵심 도전과제는 활동을 의미 있게 매듭짓고 경험을 다음으로 이어지는 자산으로 전환하는 일이다. 극복 방안으로는 함께 성과를 돌아보고 서로의 기여를 인정하는 마무리 자리를 마련하고, 무엇을 배웠고 무엇을 다르게 하고 싶은지 성찰을 나누며, 관계가 활동 이후에도 이어질 수 있도록 연결의 끈을 남겨 두는 것이 좋다. 나는 한 봉사 프로젝트가 끝날 때 모두가 서로에게 짧은 편지를 남겼던 경험이 오래도록 기억에 남는데, 그 마무리 덕분에 단순한 활동이 함께 성장한 시간으로 의미를 갖게 되었다고 느낀다.

종합하면, 팀 발달 단계 모형은 청소년 리더에게 지금 우리 팀이 어디에 있는지를 진단하고 그 시기에 맞는 역할을 선택하게 해 주는 실용적 지도라고 생각한다. 형성기에는 방향을 분명히 하고, 격동기에는 갈등을 건설적으로 다루며, 규범기에는 규칙을 다지되 다양성을 지키고, 성취기에는 자율을 보호하며, 해체기에는 경험을 의미로 갈무리하는 것이다. 이는 앞서 살핀 상황이론의 통찰과 정확히 맞닿아 있다. 좋은 청소년 리더란 한 가지 방식을 고수하는 사람이 아니라, 팀의 발달 국면과 구성원의 상태를 읽고 자신의 행동을 그에 맞게 조율할 줄 아는 사람이라는 결론에 이르게 된다.

3. 맺음말

이번 과제를 통해 나는 리더십이 타고나는 것이 아니라 길러지고 다듬어지는 것이며, 무엇보다 사람과 상황과의 관계 속에서 비로소 완성된다는 점을 분명히 이해하게 되었다. 특성이론은 청소년 각자의 강점을 발견하게 하고, 행동이론은 그 강점을 학습 가능한 행동으로 전환하게 하며, 상황이론은 그 행동을 현실의 다양한 국면에 맞게 운용하도록 이끈다. 그리고 팀 발달 단계 모형은 이 모든 통찰이 실제 팀의 시간 속에서 어떻게 작동하는지를 구체적으로 보여 준다. 청소년기에 또래와 함께 형성기의 설렘과 격동기의 갈등, 규범기의 결속과 성취기의 보람, 그리고 해체기의 아쉬움까지 온전히 겪어 보는 경험은, 그 자체로 가장 좋은 리더십 교육이라고 믿는다. 앞으로 청소년교육복지상담 분야에서 일하게 된다면, 나는 청소년을 완성된 리더로 만들려 하기보다 스스로 성장할 수 있는 안전한 무대를 마련해 주는 조력자가 되고 싶다.

참고문헌

• 한국방송통신대학교 청소년교육복지상담학과, 『청소년리더십개발』 멀티미디어 강의 및 강의록.
• Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384-399.
• Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small-group development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419-427.
• Stogdill, R. M. (1974). Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research. New York: Free Press.
• Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill.
• 피들러의 상황리더십 이론. 위키백과. https://ko.wikipedia.org/wiki/피들러의_상황리더십_이론
• Mindtools. Forming, Storming, Norming, and Performing. https://www.mindtools.com/abyj5fi/forming-storming-norming-and-performing/

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